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芜湖2023年人力资源管理实践趋势展望
2023/02/17 浏览:16317次

站在2023年的起点,我们一起想想,新的一年,人力资源管理实践的趋势是什么?我们应该如何让企业人力资源管理实践推动业务发展?接下来同大家分享2023年关于人力资源管理实践趋势方面的十个展望,希望对各位日常工作有所帮助。

01疫情防控常态化

疫情终将过去,但是疫情并未过去,第一波疫情感染形成了阶段性群体免疫,尤其在北京,现在大街小巷上摩肩接踵的全是人,专家预计的第二波“春节”感染潮,并未来临,但是我们还是要警惕,现在的“幸福时光”应该不是常态,新冠病毒可能并未走远,还会卷土重来,所以在疫情防控上,我们不能过于自信,3-5月份,最晚5-7月份,可能还要面临第二次疫情潮。

海外目前已经经历了4次大的疫情感染潮,像日本、美国已经扩展到第八波、第九波疫情潮。而且,日本人本身比较注重个人防护,平时的日常感冒,都会带好口罩,避免传播,美国呢,地广人稀,反观我们,地域辽阔但局部人群密度高,第一波疫情的传染速度显著超出了所有人的预料,所以,我们还是要注重防护,关于疫情,先观察半年,在半年里,疫情防控常态化要做好,半年以后,无论有没有第二波,形势明朗后,再去讨论下一步疫情策略,会更加有效。

目前,国家层面已经放开了疫情防控。国家层面放开以后,压力则转移到了企业层面。举例来说,如果一家制造业的员工出现了感染,是让他继续上班还是不让他上班呢?如果让他继续上班,他就可能会带来一个很大范围的传播,可能一条产线上的工人会全部被感染。但现在国家政策又已经放开了,我们也不能强制让他不上班。所以这个时候企业反而是很难去抉择的。因此,国家层面放开以后,并不代表新冠就此过去,反而很多防疫的压力转移到了企业和个人身上。

作为人力资源从业者,我们要做好最基本的应对之策。体温检测、消毒通风、疫苗接种要做好,口罩、必备药品、医疗器械要储备好。

02降本增效成为年度工作主线

形式确实有所好转,第一波裁员潮基本过去,房地产、互联网、民营企业、外资等新一轮裁员计划暂时并未开启,房地产、互联网等行业政策在转暖,大家对于经济形势的预期在转好,但预期兑现需要一定时间周期。

经过2022年的极端时刻,企业发展预期发生了变化,外延式转为内生式,高质量发展,提质增效,降本增效在下一个经济的景气周期来临之前,将是持续性话题。

降本增效将会是企业关注的核心,所以人力资源工作也应该跟着整个企业主线去往前推进,降本增效是在当下的经济周期里面人力资源管理的第一要务。

降本增效将成为23年的年度工作主线。这条主线,在做所有工作时都要去思考。2022年人工成本花在什么地方?有没有可以节约的空间?2023年要干什么事?需要多少人?需要多少钱?具体说,招人的时候,哪些人不应该招,哪些人应该招,招人的时间节奏如何安排,现在的人才成本如何分配等等。

HR降本增效时,最基本的出发点就是要把公司的钱、老板的钱当成自己的钱来去想问题。假设自己就是这家公司的老板,今年应该拿出多少钱作为人工成本?已经确定下的人工成本预算,怎么样起到最好的作用和价值?具备这样视角的HR,才是一个合格的HR。

值得注意的是,很多人力资源从业者在效能方面有些误区。他们会把视角落在如何减少人员上,而非成本如何降低、营收如何提高。但其实缩编只是降本的一种手段,而非目的。降本更主要体现为不要浪费、不要乱花钱、不要花不应该花的钱。但降本,坚决不能制约企业发展,要有投资性思维,改投的仍然要坚持投、果断投、加大投。所以,如果仅仅把降本增效理解成控制编制,那其实进入了一个误区。

在下一个经济景气周期来临之前,降本增效将是HR持续性话题。在降本增效里,效能提升很重要。

要谨记,站在老板的视角去做人力资源管理,所有的人力资源管理工作,一定要把公司的钱当做自己的钱,要学会“一分钱掰开两瓣花”,这样才能真正干好降本增效。

03人力资源管理产品化

过去学界、企业界、HR和管理者们,一直谈强化人力资源管理职能。什么叫人力资源管理的职能?就是从人力资源部的视角所提出的管理职能,实际上还是人力资源从业者的观念延伸。

抛开已有的惯性认知,企业现行的人力资源管理措施,真的再给企业创造价值么?并不见得。为什么业务部门会说“搞人力资源的,你们不干事就是对我最大的帮助”,甚至有人开玩笑说“干人事的不干人事”。

为什么会有这样的背后吐槽呢?因为业务部门管理者认为人力资源部并没有创造价值,尽管从人力资源职能的视角干了很多,HR认为很辛苦。

所以,2023年,再去开展人力资源管理实践时,思维和视角一定要有大转变。人力资源管理职能真正地要转向人力资源管理功能,人力资源管理要从职能主义转向功能主义。

什么叫人力资源管理职能呢?就是作为HR要履行职责,招聘必须要履行相应职责,考核必须要强制分布,背后并未考虑是否合适。什么叫人力资源管理功能呢?就是在业务发展的过程当中,业务和人才需要人力资源管理提供什么样的手段、需要创造什么价值、需要做什么样的事情?业务需要、创造价值、劳有所得,在位且有为,这就是人力资源管理的功能主义。

很多HR陷入了专业陷阱。具体来说,就是看了那么多书,学了很多东西,始终想要把知识用在实践中。脑子里面有榔头时,看业务部门哪里都是钉子,要用人力资源的工具方法,去帮助、约束、激励业务部门:A部门没有薪酬分配规则,B部门完全是定性考核,没有量化指标······一定要按照科班的严谨的方式去改变,但是这种改变一定是正确的吗?

给大家分享一个关于绩效考核的亲身经历。某航天研究院,员工1000多个人都是高知博士,在考核时,用的是最传统方式——排序法。管理者说,我们一个部门里面20多个人,我和副职把20多个人按照一些维度(比如说工作的成果、态度、质量、辛苦度等等)排序,然后班子成员一起沟通,达成共识就直接在部门内部开会并公示,排名靠前的比最后一名的员工,绩效工资能够差到两倍以上。他们完全不按绩效管理套路出牌,但是很有效,并且所有人都接受。我问那有没有人吐槽呢?管理者说,没有,我们的人才事业心都特别强,只要这个排序是公允的,就没人有意见。此外,据他介绍,反而是有一些其他部门非得要搞KPI、搞量化考核,推崇数据至上,结果员工“唯考核论”,考核什么,就做什么,不管是否创造价值,到最后,虽然考核结果都很好,但是并没有带来任何实际工作产出。

这个案例给我带来非常大的触动。过去在谈绩效考核时,一直在谈要做量化考核,排序法是老套的、落伍的,是要淘汰掉的。但是在这个场景里面,你会发现排序法是最有效的。这就是我们讲的功能主义。

2023年,人力资源管理实践中,一定不要用管控视角了,也不要用职能视角,要转变成功能视角。存在不再是合理,创造价值、有用、有效、有结果、大家认可接受才是合理。

人力资源管理升级不能盲目追潮流,要追求性价比。我们有一个客户,公司总共只有大概三四百个人,老板不知道听了哪个商学院的课程,要人力资源总监上三支柱。人力资源总监说我们人这么少,为什么要上三支柱?

其实不只这一个老板,这种跟着人力资源管理的潮流去推进落实,我们见过很多。三支柱出来,去关注三支柱,也不看自己的企业场景、文化、基因的基础到底合不合适。合伙人制度出来,就要去构建事业合伙人。但是一阵风过去,机制给企业发展带来了变化吗?

包括OD、数字化,也一样。所以不要再去盲目追求潮流,追求那么多潮流,内部管理还是一团乱麻,没有带来任何价值。

其实潮流本身也是基于规律,基于常识。追潮流的时候,为什么不去追求潮流背后的底层逻辑呢?要尊重常识,什么是人力资源管理的常识?就是选好人,激励好人,激活好人,让人才充满激情,干事创业,创造价值,合理地评价价值,科学地分配价值,每个人都有事干,每个人都有钱拿,每个人都贡献了自己的力量,每个人也都有成长。这就是人力资源管理最基本的道理,企业人力资源管理实践应该围绕这些基本道理去开展,把这些常识都做到位。守正才能够创新,守正才能够出奇。

数字化是一种趋势。数字化一定会替代掉很多传统的知识性工作,如果把知识工作者也分为创造性工作和执行性工作,那么一般创造性及以下的工作极大概率会被数字化替代。现在最火的chatGPT能够自己搜索,自己生成文章,他生成的论文在教授看来已经能够达到本科或研究生课程论文标准。数字化是趋势,但数字化不是所有企业的趋势。有钱、有规模、有基因的做数字化才行。所以在追求数字化改革过程中,要想清楚到底要不要做数字化?到底要做数字化做到什么样的程度?可以以自己的企业里面的载体去衡量一下,有钱、有规模、有基因的可以做,有钱、有规模、没有基因也不行。举例来说,一个完全传统的企业,老板和员工是传统思维,管理也是传统风格,光有钱有规模,只能上一些信息化,接不住数字化的价值。所以如果不去根据自己的特点去选择去适配,去做数字化,其实就是浪费钱。

04人力资源管理专业度要求越来越高

人力资源管理的专业度要求越来越高。2020年之前,我们见过很多混水摸鱼的人力资源总监和人力资源副总裁。2020年是一个非常明显的分水岭,为什么呢?因为疫情使很多老师开始去传播自己的知识。所以大家会发现,在2020年之前和之后,整个人力资源管理的知识呈现了井喷式倍增。很多老师都在做公众号、开直播,讲干货课程。现在能够接触到越来越多的人力资源专业知识,老板和HR都有了专业上的成长,这就意味着对人力资源的专业度要求会越来越高。过去是可以糊弄的,但现在糊弄不了。这个行业里面的知识泛滥,提高了大家人力资源的知识储备和认知。

人成了价值创造的主流,人的地位越来越高。人力资源管理的目的是什么?是激活、激发、激励人力资本。你说你从业经验多么丰富,那在你的管理理念和措施下,公司这帮人工作激情到底行不行?工作活力到底够不够?如果都不行,不管是华为的还是阿里的,都没用。

人力资源的功能主义最主要的核心追求就是持续的价值增值,人力资本的持续价值增值和组织资本的持续价值增值。所以做人力资源管理需要懂管理、懂战略、懂业务、懂文化、懂组织、懂人性,最后最基础的才是懂人力资源,这些都要懂,才敢拍着胸脯说,我是一个专业的HR从业者。

不专业的HR,是没有前途的,因为持续性滥竽充数是不可能的,注定会被淘汰。只会用情商,用待人接物再去干工作是不行的。行业老师们各种推流和加持,企业一轮一轮的实践洗礼,人的价值变得越来越高,经济不景气需要向人力资源要效益,在这些因素下,倒逼人力资源管理专业度必须要提升。

过去不是的,我们见过人力资源部门负责人薪酬和保卫处负责人薪酬差不多,领导认为,反正HR干的事情也没有什么特别重要。进入人力资本时代,能让人力资本产生多少价值增值与人力资源管理专业度紧密相关。

现在这个行业,不缺少好的岗位,不缺少好的机会,缺少的是,优秀的HR从业者。

05人力资源管理各大模块应新老兼备

很多HR一直在苦恼人力资源管理六大模块应该上哪几个,应该不上哪几个?到底要不要转成三支柱的模式?海尔的平台化人力资源管理模式,应该如何学习和借鉴?

人力资源的六大模块是传统的,说过时没过时,说不过时又总觉得不合时宜。但如果完全颠覆掉,变成三支柱或平台化模式,会发现它解决不了现实问题。搞一个三支柱,现实问题解决不了,人力资源部倒是自娱自乐,有什么用呢?这是很大的一个通病。

一些新的职能,或者一些新的功能(如组织发展功能、战略绩效管理功能、人才发展功能、效能管理功能)往哪里放呢?原来的六大模块里面是没有组织这个概念的,效能也没有在六大模块里面。原来的六大模块里面只有个人绩效,对组织绩效关注度也没那么高。

在这样一个背景下,HR不要非黑即白,也不要走极端,要新老兼备,变成一个功能主义。企业需要什么功能上什么功能,就像手机里面APP一样,每一个APP都有自己功能,需要哪一个,就下载哪一个,不需要了就删掉。

大家在做人力资源管理的时候,一样要有这样一个视角,学会清空人力资源管理职能,没用的坚决把它删掉。比如说,企业规模很小,就不要搞干部管理,也不要搞OD,没有一点价值。

所以在这个基础之上,人力资源管理的各大模块要升级,注意不是取代。比方说,升级薪酬,就是变成工资总额、高管薪酬、薪酬内部分配、中长期激励、福利、非物质激励等等一系列能够跟激励挂钩的都要去关注;再比如说,升级绩效,从绩效管理升级到绩效考核,然后从绩效考核再升级到整个战略绩效运营体系(包括战略解码、组织绩效、个人绩效等)。

所谓的战略人力资源管理,是因为传统人力资源管理太过于从人力资源视角出发,没有从整个战略视角出发,没有系统性,人力资源管理要升级成战略视角人力资源管理。但是,战略人力资源管理法无定势,什么好用上什么。可以大胆地上新模块,甚至可以将新模块用一些更加市场化的人,老模块用一些传统的人也没问题,做好整个职责的分割即可。

06强化新三支人才队伍建设

传统三支队伍,管理、专业和技能。围绕这些人才队伍去做一系列的这种工作,但是很多时候并不能够直接推动企业发展,问题出在什么地方呢?大家可以设想一个场景,假设在国有企业,三项制度改革改的是什么?改的是机制,但改完以后,请问一下对员工的工作动力,对整个组织绩效,短期内起到直接推动作用吗?可能需要五年甚至十年时间才能够判断出来机制的价值。

机制即便是有用的,短期内也很难直接推动企业的发展。现在很多企业里,比如说想新成立一个产品线,想新开一个区域事业部,放了5-50个人,结果人到位后,不能说没事干,也不能说没价值,但是业务始终不温不火,半死不活。问题出在什么地方呢?其实是过分放大了机制的价值和效益,很多时候,薪酬和绩效不是问题,人才是问题。

很多企业做了股权激励,发现员工持股以后,本来希望价值倍增,结果变成一个手铐把自己铐住了。中长期激励,把企业发展利益和每个员工收益结合起来,到最后发现企业业绩还是没搞上去,员工真金白银投进去以后退出不了,没有增值,怨声载道。

机制没有价值吗?中长期激励机制绝对是有效的。根本原因是什么呢?足够优秀的人加上优秀的机制,才能1+1>2。如果人没有,不好意思,机制没有存在的价值。

二流人才只能解决操作性问题,一流人才只能解决执行力问题,企业想要突破,想要实现量级倍增,不是执行力问题,要解决创造力问题。一流的人才很难直接推动企业进步。

华为没有李一男,给华为带来超额利润的万门机就研发不出来;阿里巴巴没有王坚,就没有阿里云,阿里的新成长曲线就打不开。百度为什么现在落伍了?因为新背景中,百度没有能够迎合潮流,引领趋势的人。

真正要解决创造力问题,要靠超一流人才,要靠领军人才。但是现在对这个话题关注度不太够,所以要强化新三支人才队伍建设。第一个是企业家队伍,第二个是高端领军人才,第三个是天才少年。关注这三类人,这三类人里面,如果想开拓一个新业务领域,有可能一个人就够了。没找到这个人,有再多的人没有用,这个人来了,就把这一群人变成了资本;这个人没来,下面这一群人都是成本。

这三类人分别解决了企业今天、明天和后天的问题。今天主要是企业的发展,靠的是高端领军队伍。因为今天目标已经定了,战略规划已经定了,业务版图已经确定了,业务格局也都定了,需要的是能够把这个产品给造出来的人、是把整个队伍给激活的人,、是能够把这个市场吃下来的人,这些人就能够解决企业今天的问题,这叫高端领军人才。

企业家解决的是明天的问题,是创造的问题。公司规模的倍增来自于什么?来自于企业家的想象力和他的洞察。这个企业家可以是一个公司的负责人,也可以是一个二级公司的负责人,也可以是一个业务部门的负责人,他决定了公司的明天。最后,天才少年决定的是后天的问题,是未来的问题。

强化新三支人才队伍建设,并非否定了传统的三支人才队伍建设。传统的人才队伍要夯基。新三人才队伍建设主要是引领突破作用。要去找到那个平衡。

07文化向下,同人力资源管理融合度越来越高

文化要向下,因为现在人越来越重要。人员的凝聚力也变得更重要,所以文化跟人力资源管理的融合度要变得越来越高,招聘、甄选、选拔、考评和激励都要强化文化的引领作用。

我们以前做文化咨询时,最怕什么?最怕两张皮。所谓两张皮,就是内心里面明明是这样的一个人,但是我所谈的文化手册里面是另外一个人;我心里面想法是这样的一个想法,我放在手册上面的想法是另外一个想法。怕文化特质、文化追求和文本两张皮,怕干部和员工两张皮。

文化最怕两张皮,最怕这种割裂感,这种带有割裂感的失去群众基础的文化是没有价值的。就像毛泽东思想再厉害,没有广大的、工农红军和人民群众又能够产生什么价值呢?过去文化太向上,很多时候追求企业家和高管团队的系统思考,追求文化成为原战略,这种思路是没问题的。但是在这样的一个追求之下,会发现其实更有点类似于企业家教练角色,是典型的科层制、集权型文化模式。

老板想清楚了就可以了,那是过去以老板一个人为中心。但是未来除了老板要想清楚,还要更加发挥个体的价值,所以文化更大的作用是老板想清楚以后要想办法凝心聚力。如果没有凝心聚力,老板一个人想清楚没有价值。如果老板没想清楚,人才队伍的凝心聚力,也能够走出一条路来。所以实现了企业家和高管团队的系统思考以后,不要留恋顶端的风景,要赶紧沉下来,赶紧下沉文化,让文化向下落地,融入到每个人的心里面,凝心聚力,逢山开路,遇水架桥,激活每个人心中的绿洲,把他的追求和梦想激发出来。

文化在心中,在脑中,更要在日常,无法改变一个人,只能吸引同路人。文化要向下,同人力资源管理融合度更高才行,招聘甄选-选拔-考评-激励都要强化文化的引领作用;

08组织向上,逐步与人力资源管理分离

组织向上,很多企业都已经在干了,要学习别人的先进做法武装自己。战略落地,组织是第一载体,人才是第一资源,文化是第一动力。当下的组织同人力资源管理融合度太紧密,部门设置、权责梳理、定岗定编定员,太过于关注当下,引领性不够,系统性不够,战略型思维不够。

一定要抽离出日常事务,组织向上,融入到战略之中,融入到业务之中,融入到领导力提升之中。组织只有贴近战略,组织审视、组织发展、组织能力提升、组织效能管理才能真正实现价值。

09从人力资源管理到人力资本运营

人才已经成为了一个价值创造体,人力资源管理要为人才的增值服务。过去做人力资源管理时,更多是基于组织方面的价值增值。这是基于组织视角、企业视角和所有者视角来去看,组织资本的持续增值是企业成长的追求,不断把营收搞上去,把利润搞上去,把规模搞上去。但从来没有想过对人才有什么帮助、有什么回报。

人才成为了企业价值创造的一个主体,拥有了新的价值创造的能力,拥有了企业发展的话语权。新型组织大量涌现,平台型组织要慢慢过渡到网络型组织、生态型组织、分布式DAO组织。未来个体价值、团队价值会成为组织价值创造的主体。所以必须要关注人才,人力资本运营要逐步提升人力资本的价值增值。把人看成资本,把人经营好,才有价值。人力资本经营就是一个人才价值逐步释放、逐步崛起的过程,就是人才取代资本成为价值创造第一资源的过程。

10合规与风控变得愈发重要

2023年以后,人才的主权意识变得越来越强烈,自媒体时代每个人都是发声体、都有发声渠道,所以合规和风控变得越来越重要。法制时代,靠违法和打法律擦边球的用工模式难以为继,风险频发,思维要转变,要合法合规。人才价值主权时代,自我认知是第一认知,“爽”是激励性,“公平”是保障性,忽视员工的劳动风险,就是与员工为敌,难以长期发展。知法、懂法、守法过去是满分,现在是及格线,未来要更加关注员工诉求和期望,好的保障,也有一定的激励价值。


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